Stéphane Wehrlé et Antonin Despins (Live Affair) : « Notre cœur de métier, c’est de construire des carrières »
Antonin Despins (g), responsable du booking, et Stéphane Wehrlé (d), directeur général de Live Affair
Crédit : Abderahmane Lakhal pour Billboard France
En mai 2027, SDM jouera deux soirs au Stade de France. Les deux dates affichent complet, la seconde ayant été ajoutée face à la demande. Derrière ces concerts, la structure de production de spectacles de Believe, qui a déjà produit les stades de Jul et prépare l’Accor Arena de La Mano 1.9.
L’histoire de Live Affair commence fin 2019, quelques mois avant l’arrêt des concerts lié au Covid. Believe n’avait encore jamais produit de spectacles : le groupe confie le projet à Stéphane Wehrlé, passé par Auguri Productions, les salles de Citédia à Rennes et Décibels Productions. Antonin Despins, venu d’Olympia Production, le rejoint au booking au début de l’année 2020. L’activité démarre réellement en 2021.
Aujourd’hui, cette « petite boîte dans la boîte » compte dix salariés et un roster de quinze à vingt artistes, dont 60 à 70 % sont liés à Believe. Son chiffre d’affaires dépasse 40 millions d’euros en 2025, le double de l’année précédente. Elle est aussi associée au festival rap Golden Coast, à Dijon, qui prépare sa quatrième édition.
Stéphane Wehrlé, directeur général de Live Affair, et Antonin Despins, directeur du booking, reviennent pour Billboard France sur la construction de la structure, leur méthode de développement et l’économie des stades.
De la feuille blanche à Live Affair
Le live, c’est avant tout une aventure humaine, on ne pourra jamais l’automatiser. Il y aura toujours une dimension artisanale dans notre métier.
Stéphane Wehrlé
Live Affair est lancé fin 2019, quelques mois avant l’arrêt des concerts lié au Covid. Comment démarre-t-on une structure de production de spectacles au moment où les salles ferment ?
Stéphane Wehrlé : Je suis arrivé fin 2019, juste avant le Covid, et Antonin est arrivé quelques mois après, à une dizaine de jours du premier confinement. Il y avait aussi Camille Godard à l’administration, arrivée pour structurer les contrats types. Effectivement, il n’y avait aucune activité live. On a quand même essayé de faire des choses dans les petits créneaux où l’on pouvait faire des concerts, mais le vrai démarrage, on le situe plutôt en 2021, voire 2022.
Antonin Despins : Il n’y avait rien avant, et l’idée, c’était vraiment de construire le développement live au sein de Believe. On est partis d’une feuille blanche.
Qu’avez-vous inscrit sur cette feuille blanche au départ, et comment les choses ont-elles évolué en près de cinq ans ?
Stéphane Wehrlé : Ce que j’ai vraiment adoré, et c’est la raison pour laquelle j’ai voulu venir, c’est qu’il n’y avait pas de point de départ imposé par Believe et ses dirigeants. Leur discours, c’était : « on a envie de faire quelque chose dans le live, mais c’est un métier hyper spécifique sur lequel on n’a pas les compétences, donc on va s’entourer de spécialistes. Dites-nous comment vous voyez les choses, quelles sont les différentes options, et on choisira avec vous d’aller dans une direction ou dans une autre ».
Je me souviens avoir fait deux scénarios. Un scénario ambitieux, où l’on monte tout de suite une équipe au sein de Believe avec des profils seniors sur chaque métier du live : la production, l’administration, le booking, le marketing et la communication. Une équipe de base de six personnes qui ont déjà une expérience dans le live.
L’autre scénario, c’était de démarrer à deux ou trois, avec une personne au booking et une à l’administration, en s’appuyant davantage sur les équipes internes de Believe pour la communication et le marketing. Assez vite, le choix a été fait de dire : « on développe un nouveau business au sein de Believe, on le fait bien tout de suite, on risque d’arriver assez rapidement sur des signatures, donc allons-y sur le modèle ambitieux ».
L’autre point de départ, c’est que Believe fait la jonction entre la tech et la musique. Beaucoup de choses s’y sont développées sur une base tech, avec des outils automatisés. L’entreprise a par exemple développé très tôt un moyen de se brancher sur les différentes plateformes de streaming, de récupérer les données d’écoute et de les mettre en forme pour les labels indépendants ou les artistes pour leur dire : « voilà ce qui a été écouté sur YouTube, sur Spotify, dans quelle région, et combien ça vous rapporte avec le taux applicable par stream ».
Une des questions des dirigeants, c’était de savoir s’il existait un modèle équivalent dans le live, le plus automatisé possible, avec moins d’artisanat et beaucoup plus de tech. La réponse a assez vite été que même si c’était possible sur certaines fonctions, notamment sur la gestion de la data ou du marketing, le live, c’est avant tout une aventure humaine, et ça, on ne pourra jamais l’automatiser. On monte des équipes qui vont physiquement sur la route, et notre métier, c’est de monter la bonne équipe autour du bon projet, du bon artiste. On ne pourra jamais remplacer ça par de la tech. Il y aura toujours une dimension artisanale dans notre métier.
Signer et développer
Notre ambition, c’est de développer un catalogue éclectique, de travailler aussi bien la pop que le rap ou l’électro. On veut être une boîte de production ouverte à toutes les esthétiques musicales, pas seulement spécialisée dans l’urbain.
Antonin Despins
Sur la stratégie de signature, y avait-il au départ une volonté de vous orienter vers le rap, ou plus largement vers les musiques urbaines ?
Antonin Despins : Pas vraiment. Je suis arrivé avec une partie de mon roster. J’étais chez Olympia Production avant de rejoindre l’aventure Live Affair, et j’avais pas mal de projets en développement qui m’ont suivi. Il n’y avait pas de rap du tout. La première signature, ça a été Yseult. Ce n’était pas une volonté de signer du rap : ce sont les opportunités de marché qui ont fait que l’on a progressivement signé des projets plus urbains.
On avait notamment l’apport d’AllPoints, qui était à côté, en pleine bourre, qui signait beaucoup d’artistes dont certains pas encore signés sur la partie live. Ça faisait sens pour nous d’avoir créé cette structure au sein de Believe pour pouvoir accompagner tous ces artistes qui n’avaient pas encore eu l’opportunité de faire du live. Nous, on pouvait structurer la chose, la faire bien en production et en stratégie. C’est comme ça qu’on a signé Djadja & Dinaz et qu’on a pu faire notre première tournée de Zéniths.
En parallèle, il y avait le cas de Jul, avec le report du stade de Marseille dû au Covid. Ça nous a permis de nous lancer directement sur de grosses productions et de montrer notre savoir-faire sur de gros shows. À côté, on développait le catalogue en signature et en développement. Le marché fait que l’urbain est dominant, donc on a peut-être signé un peu plus de projets urbains. On a de bons résultats, on se fait contacter de plus en plus parce que le bouche-à-oreille fonctionne bien.
Notre ambition, c’est de développer un catalogue éclectique, de travailler aussi bien la pop que le rap ou l’électro. On veut être une boîte de production ouverte à toutes les esthétiques musicales, pas seulement spécialisée dans l’urbain.
Stéphane Wehrlé : Dans la répartition du roster, il y a eu plein de moments où il n’y avait pas plus de rap qu’autre chose. Dernièrement, peut-être un peu. Mais les projets qui ont le plus percé, ceux qu’on a amenés en Zéniths, il se trouve que ce sont des projets rap. Ça entraîne nécessairement d’autres signatures, et ils sont plus visibles.
Vous évoquiez l’apport d’All Points et de Believe sur vos premières signatures. Quelle part de votre roster provient aujourd’hui de Believe ?
Stéphane Wehrlé : Sur les premières signatures, à un moment donné, on avait autant, voire plus, de projets hors Believe, puisqu’Antonin arrivait avec quatre ou cinq projets. L’équilibre a évolué dans le temps. Aujourd’hui, on est entre 60 % et deux tiers. Chez Believe, il y a beaucoup de labels différents, avec des initiatives différentes : All Points, naïve, Animal63, Jo&Co, All Night Long… Si on additionne tout ça, on doit être à peu près à ce niveau.
Antonin Despins : Il y a des projets qui nous sont arrivés par les labels, mais l’idée, c’est aussi parfois d’avoir l’inverse : on signe d’abord en live, et l’artiste vient ensuite chez Believe sur le phono. Ça communique dans les deux sens.
Ce passage du live vers le phono s’est-il déjà produit ?
Antonin Despins : Il y a des choses en cours qu’on ne peut pas annoncer. En tout cas, l’idée c’est que les passerelles existent aussi bien du disque vers le live que l’inverse.
Stéphane Wehrlé : Maintenant qu’il y a en plus l’édition chez Believe, ça facilite encore les choses. Le tourneur et l’éditeur sont très liés sur les revenus. On a signé Anaïs Cardot, par exemple, qui va signer en édition chez Believe. Il y a des passerelles qui se font dans l’autre sens : on a d’abord le live, et ensuite ça va vers les autres branches.
Certains artistes déjà signés en phono chez Believe ont fait leur toute première date avec vous. Comment évalue-t-on le potentiel live d’un artiste qui n’a jamais tourné ?
Stéphane Wehrlé : Sur la partie urbaine, les indicateurs que l’on regardait, c’était déjà la volonté de faire du live, c’est important, et le charisme de l’artiste. Dans les signatures, on pense vraiment à des carrières sur le long terme, mais aussi à la façon dont on va pouvoir apporter quelque chose en production et en prestation live. On signe très peu, au final. On n’a pas un gros roster. Les artistes avec lesquels on va vouloir s’engager, ce sont des artistes sur lesquels on pense qu’il y aura une plus-value scénique, ou en tout cas quelque chose que l’on pourra travailler avec eux.
Il y a donc déjà une part de choix sur l’artiste lui-même, sur sa capacité à transformer sur scène au-delà des chiffres. Parce que le live, ça ne trompe pas. Une fois que tu es sur scène, ça peut se travailler, mais il y a quand même une partie qui doit être là. C’est la première partie de notre réflexion, et ça compte énormément.
Ensuite, il y a évidemment les chiffres, mais pas que, parce qu’on sait que le stream dans l’urbain est très fort, mais que ça ne se transforme pas forcément tout de suite en billetterie. Il y a aussi la volonté de l’artiste de faire du développement, parce que ça passe par une phase de développement classique. Ça veut dire accepter de passer dans des salles « modestes », avec des rémunérations parfois très éloignées de ce qu’il peut toucher en showcase. Il y a une économie parallèle dans le live, qui est celle du showcase, où l’artiste est mieux rémunéré, et plus vite. On doit faire attention à ça. Les demandes de showcase peuvent d’ailleurs être un indicateur.
Antonin, vous avez déclaré lors d’une table ronde au MaMA que le live doit devenir un événement pour exister. Qu’est-ce que cela implique pour ce type de développement ?
Antonin Despins : Dans ce que je comprends, il y a deux choses. Il y a effectivement de plus en plus un engouement du public pour les gros shows et les choses événementielles. On le voit en ce moment avec tout ce qui se passe autour des stades : on bat des records, le Stade de France n’a jamais été autant booké, parce que les gens ont une appétence pour ces événements. Il y a une vraie demande de ce côté-là.
En parallèle, il reste du travail à faire sur le développement, et ce sont des approches différentes. Sur le développement, l’idée, c’est quand même d’arriver à créer quelque chose.
Je ne sais pas si c’est un événement, mais en tout cas faire des propositions fortes, se démarquer, apporter une plus-value sur scène. Mais c’est vrai que l’intermédiaire est très compliqué actuellement. Les écarts se creusent.
Stéphane Wehrlé : Entre les très gros projets, les stades, les énormes tournées qui dégagent énormément de revenus, et les tournées de petites salles, il y a au milieu une zone qui devient plus difficile à travailler, notamment dans le rap. Prenons les artistes de chanson ou de pop qui vont avoir des carrières de trente ans, qui font trente ou quarante dates en SMAC ou en théâtre tous les deux ans, et qui en vivent très bien. Est-ce que, dans dix ans, ou avec la génération d’artistes qui arrive maintenant, cette catégorie existera encore ? Je ne sais pas.
Je pense que c’est aussi lié aux réseaux : être là à un instant précis, vraiment événementiel, pouvoir montrer à sa communauté que l’on est là, avec beaucoup d’influenceurs présents à ce moment-là. Ça crée des instants très forts. C’est l’effet stade, mais ça peut aussi exister à une moindre échelle, comme le premier Zénith d’un artiste. C’est un phénomène mondial : la tendance que l’on voit en France sur les stades, on la retrouve sur énormément de territoires.
Antonin Despins : D’où l’idée, pour revenir aux signatures, de choisir des projets où l’on sent un potentiel de carrière sur le long terme, et d’avoir ce discours et cette stratégie de travail avec l’artiste. On sait qu’il y a plusieurs phases, et que si l’on arrive à bien travailler la scène, on va installer l’artiste à un certain niveau et lui apporter une fan base de concert qui va lui permettre de durer et de construire, sans tout faire reposer sur la sortie d’un disque ou sur un succès sur les réseaux à un moment donné. L’idée, c’est vraiment de pouvoir se projeter sur le long terme.
Cela influence-t-il la façon dont vous concevez les paliers scéniques ? La Mano 1.9 est passé de La Cigale à deux Zéniths de Paris, puis à l’Accor Arena en mai 2027, ce qui semble très rapide. Vous fixez-vous des étapes et une temporalité au moment de la signature ?
Antonin Despins : Pas forcément. Ça dépend de l’artiste, parce que certains vont aller plus vite dans leur manière d’appréhender un show et de développer un spectacle qui fonctionne devant de grandes jauges. Certains auront besoin de faire deux tournées de Zéniths avant de passer à quelque chose de plus gros, comme l’Accor Arena. Et pour d’autres, on sent qu’ils vont pouvoir aller plus vite. Il y a quand même des étapes naturelles à respecter.
Stéphane Wehrlé : Ce qu’on n’aime pas, c’est mettre l’artiste en difficulté. Là-dessus, on est tous très en phase dans l’équipe. Les étapes ne sont pas forcément une question d’audience ou de marketing, elles sont plutôt artistiques. Est-ce qu’on va mettre un artiste qui n’a pas beaucoup d’expérience directement au Stade de France ? Certains le feront peut-être. Nous, clairement, on n’en a pas envie, parce qu’on pense qu’on le met en danger. Ça peut bien se passer, mais les étapes à franchir sont plutôt là.
La Mano 1.9, c’est vraiment une bête de scène. On sait qu’il va délivrer un gros show. Il ne grille pas d’étapes à ce niveau-là. Après, c’est plus une question de temporalité du projet, de développement de l’audience, de sortie des projets phono. Mais on n’a pas envie de mettre un artiste directement à l’Olympia, parce qu’on ne trouve pas ça naturel. Je parle d’une manière générale : parfois, tu vois un artiste deux fois sur scène et tu te dis que c’est un tueur. Il faut l’accompagner, le faire travailler, mais il peut griller les étapes artistiquement. Ça arrive.
Malgré tout, je ne me sentirais pas de mettre un artiste directement à l’Accor Arena pour un premier show. Le cas de Bouss, bravo à lui, mais s’il y en a un qui a grillé beaucoup d’étapes, c’est lui : c’était son premier show, en scène centrale à l’Accor Arena. Il s’est très bien débrouillé, tant mieux. Je ne sais pas comment ils ont travaillé, et j’ai envie de dire bien joué, mais je ne sais pas si on aurait envie de prendre ce risque-là.
L’appui de Believe
Vous parliez de tech au début de l’entretien. Cinq ans après ces premiers échanges, comment intégrez-vous la tech de Believe dans votre travail, notamment la data ?
Stéphane Wehrlé : Typiquement, la data. Chez Believe, il y a des équipes qui gèrent la data fan, et un département juridique qui a une expertise en RGPD, ce qui permet de travailler sur le développement d’une fan base propre. Un des exemples intéressants, c’est que pour les artistes avec lesquels on travaille et qui sont aussi signés sur un label Believe, le CRM et la data fan sont communs. La base fan est commune, et il y a de vrais ponts entre phono, merch et live. C’est spécifique : je pense qu’on ne l’aurait pas si on était ailleurs que chez Believe. Il y a des outils de CRM internes à Believe.
Il y a aussi tout ce qui touche à l’advertising. Il y a des outils internes chez Believe pour lancer des campagnes sur les réseaux ou différents médias, pilotées au sein de Believe, et on y a accès.
Sur les artistes signés à la fois sur un label Believe et chez nous, il y a un poste qu’on appelle en interne le DM, le digital marketing manager. C’est lui qui gère toutes les prises de parole et les campagnes sur les réseaux et le web en général. Cette personne est le pivot du projet : elle a toutes les informations sur les annonces phono, les annonces live, leur temporalité. On fait aussi ça entre un tourneur et un label extérieur, mais là, ce pivot centralise tout le calendrier de prises de parole et les investissements marketing, et peut les optimiser dans le calendrier global du projet. C’est un vrai élément différenciant chez nous. On arrive aussi à le faire avec des projets qui ne sont pas signés chez Believe, mais là, on a vraiment des outils et des personnes sur les deux tableaux, et ça aide beaucoup.
Il y a encore plein de choses à développer, par exemple sur la donnée statistique de géolocalisation des audiences. On a encore du chemin à parcourir. Ce serait intéressant pour nous, en tant que tourneur, d’en avoir une vraie vision. Pays par pays, on l’obtient facilement sur les plateformes, mais ville par ville, de manière fiable, il y a encore des outils à développer. Ça pourrait nous aider à faire des choix quand on monte une tournée : si tu n’as pas beaucoup de dates à faire, est-ce que tu choisis Bordeaux ou Toulouse ? Il y a clairement des choses à développer, et on est bien placés pour le faire.
Vous évoquiez votre stratégie de recrutement au lancement de la structure. Combien êtes-vous aujourd’hui ?
Stéphane Wehrlé : Aujourd’hui, on est dix, toujours avec la même logique : une personne expérimentée à chaque pôle, puis on staffe en dessous pour se développer. On a créé un poste dédié à la billetterie, parce qu’on faisait de plus en plus de production et de tournées en production, et qu’on va continuer à en faire de plus en plus. On a donc staffé en interne pour piloter et gérer la billetterie sur nos tournées en production. C’est un poste qu’on n’avait pas au départ et qu’on a créé l’année dernière. Sinon, il y a le pôle booking, le pôle production, qu’on est en train de staffer, le pôle administration, le pôle marketing, et le back-office. On a la comptabilité en interne : ce n’est pas Believe qui la gère, on est autonomes là-dessus. On est comme une petite boîte dans la boîte.
Qu’implique concrètement ce statut de « petite boîte dans la boîte » ?
Stéphane Wehrlé : Concrètement, cela veut dire qu’on fait partie de Believe tout en ayant notre propre fonctionnement sur certains sujets. On n’est pas une filiale, mais un établissement secondaire : on est la même entité juridique, mais un établissement à part. On peut se permettre d’avoir parfois des process spécifiques. C’était une demande de notre part dès le début. En arrivant, on a eu le temps de nous former aux process de Believe et de voir ce qui serait adapté pour nous et ce qui ne l’était pas, parce qu’on n’a pas les mêmes problématiques dans le live que dans le phono. Concrètement, ça se traduit par le fait d’être la même entité, donc d’avoir de vraies synergies comme celles dont on parlait, mais aussi des process spécifiques et une vraie autonomie. Je pense qu’on a trouvé le bon réglage pour être autonomes, tout en étant bien imbriqués, au bénéfice des projets et des artistes.
Le pari Golden Coast
Vous êtes la seule structure de production intégrée à une maison de disques majeure du marché français à être associée à un festival. Comment cela s’est-il fait ?
Antonin Despins : À l’origine, on n’avait pas spécialement la volonté d’aller sur les festivals. On regarde les opportunités. J’avais rencontré Vivien Becle et Christian Allex chez Olympia Production, où l’on avait monté des festivals, et ils avaient ce projet de Golden Coast. Quand on l’a regardé, on a assez vite été convaincus par la direction artistique, par ce qu’ils amenaient, par le storytelling du festival, par pas mal de choses qui collaient avec ce qu’on avait envie de faire. On a avancé dans ce sens. On n’y est pas allés seuls : d’autres partenaires se sont joints à nous, notamment Combat Media et Play Two. On s’est tous retrouvés autour de ce projet monté par Vivien, Christian et Hamid et leur équipe chez Please Please, on a tous été emballés, et on a décidé d’entrer dans l’aventure.
On est assez fiers de ce qu’on a pu réaliser en trois ans. En termes d’image, de notoriété et de fréquentation, je pense qu’on a marqué les esprits, et c’est très enthousiasmant. Maintenant, le véritable enjeu, c’est de s’inscrire dans la durée, dans un contexte économique particulièrement compliqué pour les festivals. Les coûts ont considérablement augmenté, notamment sur les aspects techniques et de sécurité, sans parler des aléas climatiques. L’économie des festivals reste aujourd’hui fragile. On est donc très heureux du chemin parcouru et on espère pouvoir continuer cette aventure pendant encore de nombreuses années.
Avec autant de partenaires impliqués, quel est votre rôle opérationnel sur Golden Coast ?
Stéphane Wehrlé : Un festival comme celui-là se travaille quasiment à l’année. Celui-ci est très imbriqué localement, avec beaucoup de ponts avec des associations, des entrepreneurs. Il y a un ancrage local et une équipe locale, celle de Christian à Dijon, qui est davantage mobilisée. L’opérationnel se fait plutôt là-bas. Nous, on est beaucoup plus sur la stratégie et la programmation. On est au comité de programmation. Il faut évidemment que l’on soit complètement d’accord entre associés sur la programmation, l’image et les grands choix stratégiques. On se parle quasiment toutes les semaines entre associés. On est tous réellement impliqués dans le festival, mais beaucoup moins dans l’opérationnel que l’équipe de Dijon.
Stéphane, vous aviez indiqué ne pas envisager de vous associer à d’autres festivals ni de vous déployer sur d’autres événements. Est-ce toujours le cas ?
Stéphane Wehrlé : Oui, c’est toujours le cas. Golden Coast, c’était une évidence, vu la position de Believe avec All Points, qui est vraiment un leader sur le rap. Un nouveau projet comme celui-là arrivait en France, il n’y avait pas vraiment de festival dédié à cette esthétique à l’époque. C’était évident qu’il fallait qu’on en soit. Ça aurait presque été bizarre de ne pas le faire. Maintenant, en faire un business model et investir là-dedans, franchement, je ne pense pas. Si demain Golden Coast évolue sous d’autres formes, sur d’autres territoires, on sera probablement là pour accompagner ce développement. Mais s’associer à d’autres projets, ce n’est pas vraiment dans notre stratégie.
L’expérience des stades
Jul est un vrai artiste de scène. Quand tu vas le voir au Stade de France, tu as l’impression qu’il t’a invité à une fête dans son jardin. Malgré l’ampleur du spectacle, il arrive à créer une proximité incroyable avec son public.
Stéphane Wehrlé
Vous avez aussi produit les stades de Jul, qui ont décroché deux records d’affluence. Quel bilan en tirez-vous ?
Stéphane Wehrlé : On a fait huit stades au total avec Jul. Le premier, c’était en 2022 : c’était le report de son premier stade, un Vélodrome qui devait avoir lieu en 2020, et qui a été reporté de deux ans. Je ne vois pas tellement comment ça aurait pu mieux se passer. On n’a pas eu d’incident dans le public. L’ambiance a toujours été incroyable, très bon enfant, très festive. On a délivré des shows très qualitatifs, avec vraiment de la musique sur scène, une mise en scène, et le côté foisonnant de l’univers de Jul, où ça part dans tous les sens, mais de façon maîtrisée. Lui a vraiment travaillé ses shows, nous aussi. C’est énormément de travail, des projets comme ça, surtout avec un univers aussi foisonnant, où il y a beaucoup d’intervenants. On en est très fiers.
Jul est un vrai artiste de scène. Quand tu vas le voir au Stade de France, tu as l’impression qu’il t’a invité à une fête dans son jardin. Malgré l’ampleur du spectacle, il arrive à créer une proximité incroyable avec son public.
Pour nous, clairement, c’est une belle vitrine. On fait partie des tourneurs qui savent faire des stades, et c’est un jalon important. Produire des stades, c’est presque un métier en soi. Dans les équipes techniques et de production, il y a des gens spécialisés là-dedans, et ils ne sont pas cinquante. C’est une corde de plus à notre arc.
Lorsque vous avez signé SDM, est-il arrivé chez vous avec cette ambition du Stade de France ?
Antonin Despins : Non, je ne pense pas. Ça s’est construit. On a signé SDM après son Zénith de Paris, à un moment où il cherchait à franchir une nouvelle étape dans le développement de sa carrière live. On a construit avec lui une stratégie sur le long terme, en choisissant précisément les festivals et le positionnement qu’on souhaitait lui donner. L’idée, c’était vraiment d’en faire un artiste de scène majeur, parce qu’il a quelque chose d’incroyable sur scène, un charisme de dingue. On a commencé par les festivals, puis on a lancé la tournée des Zéniths et les deux Accor Arena. À chaque étape, on a essayé de trouver les bons timings, les bonnes jauges, et d’être pertinents pour ne pas brûler les étapes.
Le Stade de France est arrivé ensuite dans la réflexion. A un moment donné, je pense que c’est lui qui a eu le déclic et qui s’est dit qu’il était prêt. La question se posait de savoir s’il avait envie de le faire maintenant ou pas, et nous, on était là pour répondre à son envie. Ça s’est fait progressivement. De toute façon, un Stade de France, tu ne décides pas comme ça d’en faire un. Ça se construit, ça se nourrit.
Stéphane Wehrlé : Pour un artiste, ça a un intérêt de savoir que le producteur chez qui il signe est capable de le faire, c’est sûr. Mais surtout sur du développement, ça peut même être un peu inquiétant de se dire : c’est la grosse production qui fait des gros trucs, est-ce qu’ils vont avoir autant d’énergie et de savoir-faire pour me développer ? En réalité, notre cœur de métier, c’est d’accompagner les artistes dès leurs premières étapes et de grandir avec eux tout au long de leur carrière. Il faut vraiment garder ça en tête : je pense qu’on est davantage jugés, et qu’on doit davantage se challenger sur les premières étapes. C’est très important.
Pour nous, les meilleurs producteurs, ce sont ceux qui arrivent à prendre un artiste au tout début et à l’amener au sommet. C’est ça, notre boulot. Gérer des stades, je ne dis pas que tout le monde peut le faire, mais si tu es un peu structuré, malin, que tu as le temps de t’y consacrer, que tu sais contacter les bonnes personnes et leur donner envie de travailler avec toi, c’est gagné. Par contre, faire vraiment ce travail du tout début, dénicher le projet, l’accompagner, garder la confiance et évoluer avec lui d’étape en étape, c’est ça, la beauté du métier. C’est notre but.
SDM a d’abord annoncé un Stade de France le 29 mai 2027, puis une seconde date le 30 mai face à la demande. Fonctionnez-vous par options : posez-vous une première date avant d’en ajouter, ou visez-vous d’emblée plusieurs soirs ?
Antonin Despins : Pour un stade, il faut du temps pour s’installer. Quand tu poses une option, c’est donc sur une semaine entière. Il y a parfois des contraintes de la préfecture sur les jours où il sera possible de jouer ou non, en fonction des transports par exemple. Au Stade de France, il y a eu l’exemple d’Oasis, qui a dû déplacer ses dates à cause de la préfecture. Ces contraintes peuvent restreindre le nombre de dates possibles dans la semaine. Mais si tu y arrives, tu peux ajouter une date quand c’est possible.
Stéphane Wehrlé : En théorie, on pourrait aller jusqu’à quatre dates, mais en pratique, ce n’est pas possible, parce que techniquement tu ne peux pas jouer le jeudi soir. Ça prend trop de temps à monter. Tu arrives dans un stade vide et il faut tout monter : il faut quatre jours de montage minimum. C’est vraiment le minimum. C’est plutôt quatre, quatre et demi, voire cinq.
Croissance et marges
Depuis notre lancement, on est passé de zéro à 40 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année. C’est une belle progression mais il faut avoir en tête que le live est une activité très fluctuante et que la croissance n’est jamais linéaire.
Stéphane Wehrlé
Quels chiffres pouvez-vous communiquer sur le développement de Live Affair ?
Stéphane Wehrlé : On est une équipe de dix. Un roster qui évolue autour de quinze à vingt artistes selon les années. À peu près 60 % de projets Believe, entre 60 et 70 %. Et ça fait partie de nos envies d’avoir un roster qui tend vers la parité.
Comment votre chiffre d’affaires a-t-il progressé ces dernières années, en partant de zéro ?
Stéphane Wehrlé : Ce qui n’est pas toujours facile à comprendre dans notre métier pour un regard extérieur, c’est que les chiffres d’affaires dans le live sont complètement fluctuants. Une année, tu fais 40 millions, l’année d’après tu en fais 20. Mais l’année où tu fais 20, tu vas peut-être gagner plus d’argent que celle où tu en as fait 40. Il n’y a pas vraiment de règle, ça dépend des plannings de tournée de tes projets.
Depuis notre lancement, on est passés de zéro à 40 et quelques millions de chiffre d’affaires. Une année où tu as un projet en Zénith qui marche, tu fais forcément 12, 13, 14, 15 millions. Si tu en as deux, tu vas plutôt faire 20. L’année d’après, tu n’auras peut-être pas de projet en Zénith mais plus de festivals, et tu tomberas à 8 ou 10 millions. L’historique, c’est quelque chose comme 5, 8, 15, 20, puis 40 millions cette année. On a facilement doublé par rapport à l’année dernière.
Puisque le chiffre d’affaires n’est pas forcément corrélé à la rentabilité, vous fixez-vous des objectifs de rentabilité ?
Stéphane Wehrlé : Il est quand même un peu corrélé : tu as beaucoup plus de chances d’être rentable si tu fais 40 millions que si tu en fais 10. Mais le gros défi, pour nous comme pour tout le métier, on en parlait à l’assemblée générale d’Ekhoscènes la semaine dernière, le syndicat dont on est membres, c’est le taux de rentabilité, qui est extrêmement resserré. Tu fais des chiffres d’affaires énormes sur des stades ou de très grosses tournées, pour un taux de marge au final assez faible. C’est comme ça parce qu’il y a énormément de coûts logistiques et techniques, qui ont en plus augmenté depuis le Covid.
L’enjeu pour notre métier, c’est que les festivals maintiennent leur équilibre et que les tourneurs soient un minimum rentables. C’est un métier très risqué, parce que tu prends des risques, y compris juridiques, en accueillant du public. On est responsables de ce qui se passe dans les salles et dans les stades. Tu prends beaucoup de risques pour des taux de rentabilité dont on sait qu’ils sont assez faibles. Tu n’es pas dans l’industrie pharmaceutique, avec 35 ou 40 % de marge nette. Notre métier, c’est de se bagarrer au quotidien pour rester dans une économie saine, d’essayer de tout optimiser pour arriver à un résultat sain, au bénéfice des artistes, parce que c’est aussi leur économie, et au bénéfice de l’entreprise.
Perspectives
Notre meilleure carte de visite, ce sont les artistes et les managers avec qui on travaille. Beaucoup de nos nouvelles signatures viennent de leurs recommandations, et c’est une vraie fierté.
Antonin Despins
Believe s’est beaucoup développé par acquisitions dans la musique enregistrée. Envisagez-vous la même chose dans le live, qu’il s’agisse de structures de production ou de lieux ?
Stéphane Wehrlé : Des lieux, non, c’est sûr. Sauf peut-être un outil de travail à un moment donné, quelque chose qui permette vraiment de mieux travailler les projets, comme un studio de répétition ou de création. Mais un lieu de diffusion, franchement non. Ce n’est vraiment pas dans l’ADN de Believe d’investir dans du patrimoine. Le nôtre, c’est plutôt d’investir dans du contenu, dans de l’intelligence ou dans des brevets. Quant à la croissance externe dans le live pur, je ne crois pas, ça n’a jamais vraiment fait partie des projets. Si tu regardes les acquisitions de Believe, il y a eu de la croissance externe avec une composante live, mais il y avait toujours une dimension phono derrière. Dans le raisonnement de Believe, la stratégie live, c’est encore mieux quand elle est imbriquée avec une composante phono.
Believe compte aussi Play Two Live. Existe-t-il une volonté de créer des synergies, voire de regrouper les structures, ou de conserver des fonctionnements autonomes ?
Stéphane Wehrlé : Des synergies, il y en a, c’est sûr. On se parle tout le temps, on essaie d’optimiser plein de choses. Il y a beaucoup de ponts intéressants à faire, sur la technique, sur la logistique. Mais la fusion, dans nos métiers, j’y crois moyennement, et les tentatives en ce sens n’ont pas été très probantes dans le métier, parce qu’il y a toujours la dimension humaine. Notre métier, c’est de mettre sur la route des équipes d’artistes, de musiciens, de techniciens. Si ces gens ont une question ou une difficulté et qu’ils tombent sur une centrale d’appels avec des gens qui ne les connaissent pas, qui ne connaissent pas le projet, et qu’on les balade de service en service, ça ne fonctionne pas. Ce n’est pas une question d’affect, c’est une question d’efficacité.
Les équipes que l’on met sur la route sont extrêmement importantes pour le projet. Si ton ingénieur du son par exemple n’est pas convaincu par le projet et par la structure pour laquelle il travaille, il ne va pas forcément être au maximum de son potentiel, il ne sera pas motivé. Pour qu’il soit motivé à s’arracher, à faire de son mieux au service de l’artiste et de la production, il faut qu’il soit bien traité. S’il n’a pas de contact direct avec l’équipe de production et qu’il appelle une équipe qui gère 95 tournées et qui ne le connaît pas, ça ne va pas. Il y a des choses que l’on peut essayer de mutualiser, mais dès que ça touche à l’humain, c’est plus compliqué. De toute façon, il faut des interlocuteurs identifiés pour chaque projet au sein de la production. Un technicien ou un musicien qui a une question doit avoir un interlocuteur.
Antonin Despins : Ça reste toujours de l’artisanat. Cela fonctionne bien ainsi, et c’est comme ça que nous avons envie de travailler.
Stéphane Wehrlé : C’est pareil sur le booking. Avoir un booker qui gère 80 projets, c’est un autre métier, une autre façon de travailler, plutôt celle de l’agent à l’anglo-saxonne, et ce n’est pas la nôtre. Chez nous, la personne en charge du booking est un vrai chef de projet. C’est quelqu’un qui est au quotidien avec l’artiste et son entourage, qui a une vision sur l’artistique. Et ça, tu ne peux pas le faire avec 25 projets.
Antonin Despins : Notre ambition, c’est de ne pas avoir trop de projets pour pouvoir vraiment bien accompagner chaque artiste, prendre le temps de s’impliquer et de faire les bons choix. On privilégie la qualité au volume, et pour l’instant, les retours sont plutôt positifs. Notre meilleure carte de visite, ce sont les artistes et les managers avec qui on travaille. Beaucoup de nos nouvelles signatures viennent de leurs recommandations, et c’est une vraie fierté. Peut-être que dans cinq ans, on aura un roster plus important, mais on aura pris le temps de structurer nos équipes pour continuer à travailler de la même manière.
Stéphane Wehrlé : Il y a un dernier point dont on n’a pas parlé. Ce qu’on a constaté, c’est que les projets que l’on travaille le mieux sont ceux où, humainement, ça se passe très bien.
Pour être plus performant, on a envie de travailler avec des équipes avec lesquelles le courant passe, ce n’est pas uniquement parce qu’on aime ça et qu’on n’a pas envie de travailler sur des projets plus compliqués. C’est qu’en réalité, quand la mayonnaise prend entre l’artiste, son équipe et nous, c’est là que l’on travaille le mieux. C’est donc aussi un critère, et c’est important pour nous. On a besoin de ce feeling pour être tous motivés. J’enfonce peut-être des portes ouvertes, mais dans un entourage sain, avec des gens avec qui tu t’entends bien, tu travailles mieux, tu as de meilleures idées, tu en as plus, tu te permets d’en avoir, et tu es beaucoup plus compétent au final.
