Alexis Sévenier : « Fédérer les acteurs de cette profession, c’est un pari un peu fou… »

En 2024, une centaine de managers et manageuses se réunissent pour tenter de structurer une profession longtemps restée dans l’ombre de l’industrie musicale. De cette initiative naît l’Union des Manageuses et Managers de la Musique (UMAN), officiellement lancée en octobre de la même année, avec l’ambition de faire reconnaître un métier essentiel, mais encore marqué par une forte opacité juridique, économique et institutionnelle.

À l’origine de cette dynamique, Alexis Sévenier, manager depuis plus de vingt ans, spécialisé dans le développement international.

En exclusivité pour Billboard France, il revient sur la genèse de l’UMAN, les fragilités économiques du métier de manager et la nécessité de repenser en profondeur la place du management dans l’écosystème musical français.

Structurer une profession longtemps invisibilisée

En tant que partenaires privilégiés des artistes, notre rôle est central et essentiel, pourtant l’absence d’un cadre qui épouse nos réalités le rend profondément précaire et donc fragile.

Pouvez-vous vous présenter ? 

Je m’appelle Alexis Sévenier et je suis manager depuis maintenant un peu plus de vingt ans. Je me suis très vite spécialisé dans le management international, en signant des artistes étrangers, ou des Français ou Françaises qui souhaitaient s’exporter.

J’ai créé en 2020, avec Pierre Pauly, mon associé, ORA, une société qui fait du management et de l’édition. J’accompagne une vingtaine d’autrices, d’auteurs, de compositeurs et de compositrices avec cette société.

Je manage aujourd’hui quatre artistes et groupes : Cult of Luna, Solann, Persephone, une jeune artiste française, et Jan Verstraeten, qui est un jeune artiste belge.

Pouvez-vous nous expliquer la genèse de l’UMAN ? 

Vers la fin de l’année 2022, je me questionnais beaucoup sur les problématiques du métier. J’ai eu envie d’échanger avec des manageuses et des managers, parce que je remarquais que ce métier était essentiel et central pour notre industrie, mais qu’il était pourtant aussi le plus précaire et le plus fragile.

Au fur et à mesure des rencontres, je remarquais que, malgré les différences de setup, de typologie, de profil ou de philosophie, nous avions toutes et tous les mêmes problématiques.

Nous avions un statut totalement inadapté, parce que nous étions sous l’égide du statut des agents de cinéma, nous n’avions pas de code APE, nous ne bénéficiions d’aucune subvention, nous n’étions pas à la table des discussions importantes qui concernent nos artistes et la profession.

Nous n’avions pas non plus d’entité légitime pour porter la voix de cette profession alors même que l’association artiste-management est au cœur de notre écosystème et fonde les décisions que nous prenons dans le cadre du développement de chaque projet.

Au-delà de la reconnaissance de la profession, le rôle de l’UMAN est de faire reconnaître son évolution. Aujourd’hui, le management est un métier protéiforme qui n’a jamais été aussi exigeant.

Nous avons beaucoup échangé, et c’est en mai 2024 que nous avons acté le fait que nous voulions créer l’UMAN.

Nous nous sommes réunis à cent manageuses et managers, et avons monté un conseil d’administration de quatorze personnes la première année, puis de seize personnes la deuxième année, en parité parfaite.

L’UMAN s’est lancée officiellement en octobre 2024, donc il y a un an et demi. Aujourd’hui, nous sommes bientôt 250 membres.

Pourquoi le métier de manager était-il, selon vous, si peu représenté jusqu’ici ?

Je crois que c’est une profession très solitaire et assez précaire, ce qui empêche beaucoup de structures de se développer, de prendre de la distance et de réfléchir aux enjeux de long terme.

Nous avons sorti une étude, dans laquelle nous avons observé que la plupart des managers et manageuses sont seuls dans leur entreprise. Il y a un, voire deux salariés maximum.

Mais surtout, et cela a été toute la difficulté au début de l’UMAN, lorsque nous avons voulu définir le tronc commun des missions du manager, nous travaillions toutes et tous de manière très différente.

Notre profession est très ancrée dans l’humain. Donc, forcément, ce que nous sommes en tant qu’individus déteint sur ce que nous sommes en tant que professionnels.

De même, chaque relation que nous avons avec nos artistes est très différente, donc nos usages peuvent l’être tout autant.

Fédérer les acteurs de cette profession c’est un pari un peu fou. Mais cette initiative a fait écho auprès de tout le monde, il fallait corriger ce qui était un bug dans la matrice.

Il y avait déjà eu des tentatives de fédération, d’union ou de syndicat. Je me suis toujours tenu très loin de ces organismes, parce que je ne me sentais pas forcément représenté. Je ne savais pas exactement ce que ces entités faisaient ni ce qu’elles défendaient.

Il m’a donc semblé évident qu’il fallait partir d’une nouvelle proposition, et repartir de zéro.

Quels sont les principaux combats que l’UMAN souhaite mener ?

Il y a quatre axes majeurs.

Le premier, c’est la création d’une première version d’une charte éthique, une charte de bonne conduite entre managers, vis-à-vis de nos artistes.

Ensuite, il a fallu s’atteler à ce qui est peut-être l’une des tâches les plus colossales : définir les missions du management et donc sa rémunération. Cela nous a pris beaucoup de temps, mais nous avons réussi à déterminer un tronc commun des missions qui caractérisent notre métier.

Ce travail était essentiel, car des missions découlent la rémunération du management. Nous nous sommes aussi questionnés sur tout ce qui ne fait pas partie de nos missions premières, mais qui nous incombe aujourd’hui, avec des artistes de plus en plus indépendants dans leur structuration.

Aujourd’hui, quand on fait de la direction artistique, beaucoup l’intègrent dans leur mission de management. Mais l’administratif, la comptabilité, ou le community management ne font pas partie de nos missions premières.

Le troisième axe a été de nous rapprocher des pouvoirs publics et des institutions : du Centre national de la musique (CNM) en premier lieu, mais aussi des organismes de gestion collective, comme la Société des auteurs, compositeurs et éditeurs de musique (Sacem) ou l’Adami, et évidemment du ministère de la Culture.

Aujourd’hui, nous avons le soutien de tous les syndicats de la filière et organismes de gestion collective. Beaucoup nous accompagnent même et nous aident à nous développer.

Il y a désormais une vraie place pour les managers et les manageuses au sein de ces institutions. D’une part, parce que ce métier est au cœur de l’écosystème, et d’autre part, peu d’artistes sont eux-mêmes syndiqués et sont donc absents de toutes les discussions. Or notre rôle est de représenter et défendre leurs intérêts, sans se substituer à leurs voix.

Il fallait donc prendre cette place, aussi pour aborder la question des dispositifs de financement, parce que le management est aujourd’hui le seul métier de la musique, hors prestataire de service, qui n’est pas financé en France.

Le dernier axe, c’est l’éducation à travers la formation et le mentorat. Former la nouvelle génération de managers et manageuses nous semblait être une évidence absolue.

Nous avons beaucoup plus de responsabilités sur les épaules. Cela signifie qu’il faut que nous soyons mieux formés, avec une expertise vraiment aiguisée sur tous les métiers de la musique et sur notre propre métier.

Imaginer un vrai travail d’accompagnement et de formation, à terme un dispositif de mentorat, est pour nous une évidence absolue.

Repenser le statut de manager

La fragilité de ce métier mais aussi le besoin d’un accompagnement plus large de nos artistes, nous mènent toutes et tous à multiplier les casquettes. Le rôle mono-axe, archaïque de « l’imprésario » est révolu depuis bien longtemps.

Aujourd’hui, comment est défini juridiquement le métier de manager, et en quoi ce cadre vous semble-t-il inadapté ? 

Pendant longtemps, nous étions sous l’égide du statut d’agent artistique.

Quand on est agent de cinéma, on peut avoir 400 clients, parce que l’axe d’intervention est plus précis, plus limité. On fait du juridique, on négocie un contrat, on fait du développement, on amène un acteur ou une actrice sur les bons castings, on en parle au bon réalisateur, au bon directeur de casting, etc.

Dans la grande majorité des cas, les managers et manageuses d’artistes musicaux en ont quatre, grand maximum.

En 2011, un décret a différencié nos deux professions, en actant notamment le fait que nous puissions être rémunérés à 15 %, contre 10 % pour les agents artistiques.

Mais, pour prétendre à une rémunération de 15 %, il faut pouvoir justifier de mesures exceptionnelles que nous pourrions mettre en place pour nos artistes. Nous avons interrogé des avocates et des avocats en propriété intellectuelle, et nous leur avons demandé ce qu’il fallait mettre en place pour passer à 15 %.

Aucun n’a su nous répondre. Nous nous sommes donc dit : il y a un problème.

Un métier qui n’a pas de statut propre, pas de code APE, ou qui appartient en tout cas à un statut totalement inadapté, nous semblait être problématique. Cela en dit long sur la considération et la reconnaissance accordées à ce métier.

Un manager peut-il aussi être producteur ou éditeur de l’artiste qu’il accompagne ?

Aujourd’hui, le management est un métier protéiforme qui n’a jamais été aussi exigeant. La plupart d’entre nous sommes aussi éditeurs, éditrices, producteurs ou productrices des artistes que nous accompagnons en management.

Il n’y a aucune incompatibilité à être manager, producteur et éditeur. La problématique commence à se poser sur la rémunération.

Si vous êtes producteur, mais que vous continuez à percevoir une rémunération de management sur l’assiette de 100 %, cela signifie que vous double-commissionnez. C’est là que cela pose un problème éthique.

Moi, quand je suis éditeur des artistes que je manage, je ne touche plus de commission de management sur les droits d’auteur de mes artistes auteurs-compositeurs.

Par exemple, je suis co-éditeur de Cult of Luna, le groupe que je manage. Cela veut dire que ma commission de management sur leurs droits d’auteur n’est plus de 15 %. Elle est divisée par deux.

Jan Verstraeten, j’ai été son éditeur avant d’être son manager : j’ai décidé de ne plus percevoir de commission de management sur ses droits d’auteur.

C’est vraiment du cas par cas. Ce sont des discussions avec l’artiste, en fonction de son setup et de ses envies, pour que nous soyons rémunérés de manière juste.

Mais le statut idéal, et c’est vers cela que nous tendons, et ce sur quoi nous travaillons, consisterait vraiment à embrasser toutes les nuances et les caractéristiques du management aujourd’hui.

Comment éviter les conflits d’intérêts quand un manager cumule plusieurs casquettes ?

On peut être manager et éditeur, manager et producteur. En revanche, si l’on est éditeur ou co-éditeur, il faut vraiment faire ce travail. De même, si l’on est producteur. Ce sont des métiers à part entière qui requièrent un haut niveau de compétences. Nous avons créé l’UMAN parce qu’il y avait des abus du côté managers, mais aussi du côté artistes.

Nous le faisons pour notre profession, mais il faut aussi rappeler que nous le faisons pour nos artistes. Le ruissellement de l’amélioration des conditions d’exercice du management sur nos artistes est totalement avéré.

Si vous avez un manager solide, en capacité d’exercer dans les meilleures conditions possibles, il fera un bien meilleur travail d’accompagnement que s’il est contraint de prendre beaucoup plus d’artistes pour faire un travail beaucoup moins efficace.

Nous avançons main dans la main. Cela ne veut pas dire que nous ne devons jamais nous séparer. Cela veut aussi dire qu’il ne faut pas se marier dès la première semaine. C’est une confiance qui doit être gagnée et qui doit être réciproque.

C’est comme dans une relation personnelle : lorsque vous rencontrez une compagne ou un compagnon, il y a de fortes chances que vous vous sépariez un jour.

Or pour que cette collaboration professionnelle soit la plus vertueuse possible, il faut l’appréhender comme une association, ce qui implique une meilleure reconnaissance du métier de manager, car sa valorisation impacte directement nos artistes.

Un modèle économique à désopacifier

Très peu sont les manageuses et les managers qui vivent du management en n’étant que manager.

Que sait-on aujourd’hui de la réalité économique des managers en France ?

Une grande majorité de managers et de manageuses au sein de l’UMAN sont en auto-entreprise et touchent moins de 25 000 euros de chiffre d’affaires par an en tant que manager. Ça, c’est la réalité du management d’aujourd’hui.

Cette fragilité économique explique-t-elle que les managers développent d’autres activités ?

Ils ont forcément une autre source de revenus pour pouvoir continuer à faire du management. Très peu de manageuses et de managers vivent uniquement du management.

De la même manière qu’il y a peu d’élus chez les artistes, il y a peu d’élus chez les managers et les manageuses. Certains en vivent très bien. Mais c’est un métier tellement chronophage, exigeant, qui demande une implication totale…

En ce qui me concerne, ce sont souvent mes artistes qui sont venus me voir, à un moment, en me disant : « Ce n’est pas possible de continuer comme ça. La réalité, c’est que tu n’es pas que manager. Chaque design de merchandising, chaque post sur les réseaux, chaque choix de tracklist, chaque choix de setlist, chaque direction artistique d’album, on le fait ensemble. »

Et les relations, en tout cas me concernant, ont toujours évolué, dans la grande majorité des cas, dans le sens où j’ai commencé à prendre une participation, justement pour créer de l’actif.

Le cadre actuel, fondé sur une commission de 15 %, est-il adapté au travail réel des managers ?

Absolument pas. Pour l’instant, nous ne remettons pas en question le taux de 15%, même si nous avons l’impression qu’il ne permet pas aux managers et manageuses d’exercer leur profession dans de bonnes conditions, et donc de développer leurs artistes de la bonne manière.

C’est particulièrement vrai quand on fait du développement de carrière sur des talents émergents. Sur les six premiers mois, la première année, voire les deux premières années et même bien plus, il n’y a quasiment pas de revenus.

Nous aimerions acter le fait que nous sommes une profession totalement différente du métier d’agent de cinéma. Il faut vraiment décorréler les deux professions.

Elles n’ont strictement rien à voir.

Cette absence de sécurité économique explique-t-elle la petite taille des structures de management ?

Ma mission première est de protéger les intérêts de mes artistes mais aussi traduire leur proposition artistique dans une industrie, imaginer une stratégie de développement globale, et construire une économie sur le long terme. Nous avons donc des destins liés.

Notre rémunération est à 15 % des revenus, et l’on sait à quel point les artistes sont précaires. À nouveau, il y a peu d’élus dans la musique.

Comme dans l’édition, on ne peut pas tirer de conclusions en prenant les exemples de Michel Houellebecq ou d’Amélie Nothomb. De la même manière, on ne peut pas établir de généralités à partir des revenus d’artistes tels que Jul ou Aya Nakamura.

Quand on est manager, on ne crée pas d’actifs. On accompagne le développement de carrière d’un artiste, souvent depuis le premier jour, parce que l’on travaille énormément avec des artistes en développement.

Près de 50 % de nos membres se concentrent sur le développement d’artistes. Et pourtant, nous ne créons pas d’actifs.

En plus de cela, lorsque nous allons voir les institutions pour demander des financements ou des subventions, on nous répond que c’est très compliqué parce que nous n’investissons pas. C’est la double peine.

Existe-t-il une durée légale ou une durée d’usage pour les contrats de management ?

Mes contrats sont à durée indéterminée.

Cela me semble complètement ubuesque d’imaginer une durée de contrat : lorsque vous voulez vous séparer d’un artiste, ou qu’un artiste veut se séparer de vous, vous n’allez pas continuer à travailler ensemble uniquement parce que vous avez un contrat.

La collaboration s’arrête au moment où vous avez décidé d’arrêter. Ensuite, généralement, une “sunset clause” se met en place, si elle est prévue dans le contrat, ce que l’UMAN recommande.

Ce que vous appelez “sunset clause”, c’est une période de post-contrat ou un droit de suite sur les revenus générés par l’artiste ?

Mes contrats sont assez simples. J’ai une période d’essai de trois mois. Pendant cette période d’essai, je suis évidemment rémunéré.

Mais je signe le long form et mon contrat de management à l’issue de ces trois mois.

Quand j’ai travaillé un an avec l’artiste, une “sunset clause” d’un an se met en place à 100 % de mes revenus. C’est-à-dire que si demain j’arrête une collaboration artistique et que j’ai travaillé plus d’un an avec l’artiste, je touche mes revenus pour l’année qui suit.

Très simplement, parce qu’il y a des revenus décalés dans le temps et que j’ai vraisemblablement contribué à générer les revenus qui tomberont après mon départ.

Et si je travaille deux ans avec l’artiste, j’ai une “sunset clause” de deux ans. Sur la première année, je touche 100 %. Sur la deuxième année, 50 %, c’est-à-dire 7,5 % sur les revenus de l’artiste.

Si je décide d’accompagner un artiste en tant que manager, c’est un saut de la foi. Je sais dans quoi je m’engage. C’est risqué, c’est précaire. Mais j’y vais quand même.

Définir le périmètre du management

Mon rôle, comme je te le disais, c’est d’être un traducteur d’une proposition artistique dans une industrie. Ça va être de prendre beaucoup de hauteur et d’avoir une vision long terme.

Comment définir l’assiette de rémunération lorsqu’un artiste possède sa propre structure de production ?

Je ne vais pas imposer à un artiste de prendre 10 % de sa structure : cela n’a pas de sens.

Mais la première discussion que je vais avoir avec lui, c’est : que veux-tu faire et de quoi as-tu besoin ?

S’il a sa société et qu’il est déjà coproducteur de sa tournée, c’est qu’il y a déjà une vraie économie qui a été créée derrière son projet. Donc, si j’arrive du jour au lendemain, je ne vais pas commencer à fonctionner en prenant 15 % de ses revenus personnels et 15 % des revenus de sa société.

En revanche, je vais lui demander quels sont ses besoins, ou les identifier moi-même. S’il me dit qu’il a besoin d’un management artistique, cela signifie que je prends une commission sur ses revenus d’artiste.

Mais imaginons qu’un million d’euros tombe sur sa structure, qu’il fasse tout passer en frais, puis qu’il décide de ne se reverser que 10 000 euros sur l’année, ce n’est pas viable pour la personne qui l’accompagne, l’artiste doit avoir conscience de tous ces paramètres.

Est-ce que le travail d’un manager, pour qu’il puisse vivre, peut être valorisé à 1 500 euros par an ? La réponse est évidemment non.

La réalité, c’est donc de savoir, d’une part, de quoi l’artiste a besoin, et d’autre part, comment il peut se payer les services d’un management.

Le management artistique, c’est un contrat. Le business management, c’en est un autre.

Si l’artiste a sa société et qu’il me demande de travailler avec lui sur le développement de cette structure, avec ses différents partenaires administratifs et comptables, alors, en effet, je vais percevoir une commission sur les revenus de sa structure.

À partir de quand bascule-t-on du management artistique vers le business management ?

Ce sont deux contrats distincts.

Il y a d’abord un contrat de management artistique, qui est un mandat de représentation avec des missions très précises. Dans ce cadre, le manager perçoit une commission sur les revenus de l’artiste.

Ensuite, il y a un contrat de business management, qui relève davantage de la prestation de service. Cela signifie que l’on propose des services et des missions spécifiques, rémunérés selon un taux à définir ensemble.

Dans mes contrats, lorsque je fais du business management, j’applique aussi un taux de 15 %, surtout lorsque je fais du développement.

Si demain je signe avec une artiste qui a sa propre structure et que je vais négocier un contrat important avec un distributeur, avec de gros montants en avance et en budget marketing, prendre 15 % de ces enveloppes me permet de faire fonctionner toute la machine.

En réalité, 15 % des revenus d’une structure, ou 15 % des revenus artistiques, ce n’est pas cher payé au regard du travail fourni et en comparaison avec les autres métiers de la musique.

Mais c’est une vraie discussion, et cela se traite au cas par cas. C’est une discussion à avoir avec l’artiste en fonction de ses envies, de ses besoins, de son stade de développement, de son adhésion à ma vision, ou de son besoin éventuel d’un simple prestataire de service pour gérer le business management et l’administratif de son entreprise.

C’est très différent d’un management artistique.

Jusqu’où va votre rôle dans la stratégie artistique et le développement d’un artiste ?

Je suis très impliqué dans la stratégie, mais également dans la création artistique, donc sur l’image et sur la musique.

Mon rôle est d’être le traducteur d’une proposition artistique dans une industrie. Cela implique de prendre de la hauteur et d’avoir une vision à long terme.

Mon objectif est de créer une économie pour les artistes qui n’en ont pas encore, afin qu’elles et ils puissent vivre de leur art sur le long terme.

J’ai grandi avec une mère qui a été artiste toute sa vie. Je l’ai vue faire l’Olympia complet une semaine d’affilée, mais aussi remplir un Café de la Danse dans une période où les choses étaient plus compliquées.

Je ne peux pas travailler autrement qu’en ayant cette image de ma mère en tête. Quand j’accompagne une artiste, je pense forcément au long terme. Même si cette personne a 20 ans, je l’imagine aussi à 45 ans.

Certains artistes sont très conscients et consciencieux administrativement, mais je m’assure toujours que les choses soient bien faites.

Entre modèle français et pratiques anglo-saxonnes

Dans les pays anglo-saxons, les sociétés de management sont structurées et reconnues pour pouvoir investir aux côtés des artistes. […] En France, cette non-reconnaissance nous fait rester à l’âge de pierre.

En quoi le modèle anglo-saxon du management diffère-t-il du modèle français ?

En Angleterre et aux États-Unis, l’histoire et la culture sont très différentes de celles de la France.

L’industrie de l’entertainment n’est pas la même. Les économies ne sont pas les mêmes non plus.

Là-bas, les managers sont structurés en très grandes sociétés. Ils proposent différents services : personal assistant, day-to-day management, services juridiques importants, etc.

Ils peuvent donc investir aux côtés de l’artiste, que ce soit sur la tournée ou sur le disque. Là-bas, c’est totalement acquis. En France, cette non-reconnaissance nous fait rester à l’âge de pierre.

Nous sommes une exception à bien des niveaux, notamment en raison de l’intermittence ou du statut de producteur de spectacle.

Pourquoi l’UMAN a-t-elle rejoint l’European Music Managers Alliance (EMMA), et que vous apporte ce réseau européen ?

Nous siégeons au board de l’EMMA, une entité qui regroupe les unions et syndicats de managers et manageuses en Europe, afin d’y représenter la France.

Cela nous permet d’échanger sur nos bonnes pratiques et nos usages, de comparer nos modes de fonctionnement et de rémunération, de nous partager des études, de faire du networking, d’observer les évolutions par pays et de prendre part ensemble à des combats collectifs européens comme récemment avec la campagne “No Consent, No Deal” sur les enjeux de rémunération des artistes suite aux accords entre majors et entreprises d’I.A. que l’UMAN a contribué à lancer.

Nous avons reçu des études très intéressantes du MMF UK (Music Managers Forum) sur le ruissellement économique du travail du management dans l’industrie musicale anglaise. Ce travail montre que son impact est absolument colossal : si l’on retire le management de l’équation, il ne reste plus grand-chose qui fonctionne normalement.

Les autres marchés européens partagent-ils les mêmes problématiques de statut et de rémunération que la France ?

Je ne suis même pas certain qu’il existe, dans certains pays, un statut dédié au management artistique, mais je sais qu’en tout cas, les problématiques concernant la rémunération et la structuration de la profession sont sensiblement les mêmes. Nous faisons face aux mêmes enjeux de marché et d’évolution de l’industrie.

L’Angleterre et les États-Unis sont vraiment à part, en raison d’une culture différente, d’une histoire différente, d’une industrie différente et d’une économie totalement différente.

En quoi la rémunération des managers sur le live illustre-t-elle l’écart entre le modèle français et le modèle anglo-saxon ?

En France, le contrat précise que nous devons être rémunérés à hauteur de 15 % de la rémunération brute de l’artiste. Sur le live, cela signifie que, si l’on suit strictement ce cadre, nous devrions être rémunérés à 15 % du cachet brut de l’artiste.

Je connais très peu de managers et de manageuses qui peuvent fonctionner en facturant 50 ou 75 euros par date au producteur de spectacle ou à l’artiste.

L’UMAN a mené une étude auprès de ses membres, attestant d’un usage déjà largement mis en place : facturer un montant fixe, un flat, au producteur de spectacle, afin de valoriser réellement le métier de manager. Nous sommes alors intégrés au coût de plateau, comme un technicien lumière, une tour manageuse ou un guitariste, par exemple.

En Angleterre ou aux États-Unis, les managers et manageuses prennent entre 20 et 30 % du fee de session, c’est-à-dire du prix auquel le show est vendu en festival ou par date.

Cela signifie que certains managements peuvent percevoir 2 000 ou 3 000 euros, alors qu’un artiste-interprète avec une grosse production peut, lui, toucher seulement 200, 300, 400 ou 500 euros dans sa poche par date.

Cela nous semblait être une aberration. À l’inverse, facturer 50 euros aux producteurs de spectacles nous semblait tout aussi absurde. Nous avons donc imaginé de nouveaux usages, qui sont déjà largement acceptés par les producteurs de spectacles.

Ensuite, en fonction de la structuration de l’artiste côté disque ou côté édition, nous touchons aussi sur les revenus de l’artiste.